Queremos avaliar se os temas abordados no programa são suficientes para que ele exercer suas atividades como líder.

O que acontece se o líder obtém êxito no PDL? E se ele abandona ou fracassa? Aqui gostaríamos de saber se estas questões estão claras e acordadas na organização.

Queremos saber se é feita a avaliação de eficácia (aplicação dos conhecimentos, mudança comportamental), ou o terceiro nível da avaliação do Kirkpatrick.

Além das ações que buscam atender as expectativas da organização e adequar aos estágios de liderança, é relevante a organização oferecer recursos e meios para que cada líder consiga definir, construir e executar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

Presidente e diretores têm forte interesse no tema, patrocinam as iniciativas e incentivam a participação dos seus líderes. De certa forma, acreditam e depositam confiança nos programas de PDL.

Desenvolvimento de Liderança não é um tema isolado dentro da organização. De certa forma, tem integrações diretas com os subsistemas de avaliação e carreira por exemplo.

Queremos saber se os dados são analisados, cruzados e interpretados, construindo um princípio de people analytics.

Aqui estamos avaliando se os encontros acontecem com frequência em intervalos periódicos. Isto ajuda a memorização de longo prazo e o reforço de novos comportamentos. Além disso, encontros menores conciliam melhor na agenda dos participantes do que ações pontuais de dia inteiro.

Competências organizacionais (comuns a todos de uma organização) podem ser bastante abstratas para a liderança. Por isso é importante dar clareza e objetividade às competências da liderança que todos os líderes precisam dominar, funcionando como uma mensagem e uma rota de desenvolvimento e enaltecendo um "DNA da liderança" da organização.

Queremos saber se há regras explícitas de participação no PDL. O oposto seria um "tanto fez, tanto faz" de sua participação.

Para promover a igualdade de gênero e raça muitas organizações definem metas em posições de liderança. Queremos saber se para preencher estas posições, as pessoas recebem um complemento no desenvolvimento de liderança, geralmente com programas de mentoring e coaching para viabilizar o fast-track (aceleração da carreira)

O melhor momento para formar o líder em seu respectivo estágio é quando ele está se candidatando à vaga ou logo que assume a posição. Depois de um certo tempo, o líder vai adquirindo vícios e fechando-se para mudanças comportamentais. Daí a aprendizagem é menos eficaz.

Queremos avaliar se a estratégia de aprendizagem conscientemente combinou formatos para promover a capacitação, transferência e sustentação do líder.

Queremos checar se as decisões de quem são convidadas, aprovadas ou recebem investimentos no desenvolvimento, são feitas a partir de critérios e processos claros e transparentes. O oposto seriam decisões políticas que beneficiam poucas pessoas, gerando insatisfação aos demais.

De forma oposta, a aprendizagem passiva coloca o participante como expectador de um evento, típico em aulas meramente expositivas e palestras. Logo, ele constantemente estar em prática potencializa as chances deles aprender.

Queremos saber se o PDL prepara o líder para melhor acolher e diminuir os desafios das pessoas oriundas dos programas de inclusão.

Aqui queremos identificar se há alinhamento entre os assuntos de desenvolvimento da liderança e os principais desafios/ações estratégicas da organização. Por exemplo: a empresa quer se tornar referência em ESG, logo este tema faz parte do PDL; a organização quer instalar uma cultura de dados, logo há trilhas para fortalecer uma liderança mais analítica.

De forma oposta, a aprendizagem autoinstrucional torna o processo solitário e dificulta as trocas. A interação e as conexões são positivas para a aprendizagem.

Sobretudo no estágio da transferência (aplicação dos conhecimentos), há pessoas e materiais que podem ajudar o líder a ser bem-sucedido na execução do que é esperado.

Estamos avaliando a capacidade de aprimorar o PDL, levando em conta não apenas a avaliação de reação, mas também os resultados obtidos em termos de eficácia.

Queremos saber se há ferramentas e mecanismos para o líder acompanhar o seu engajamento e sua evolução.

Queremos ver o quanto o PDL ajuda na implementação de uma ação de Diversidade, Equidade e Inclusão.

Mais do que coletar os dados em um único ano, aqui buscamos compreender se a coleta e a análise acontecem com consistência ao longo dos anos.

Anualmente há um recurso específico no orçamento destinado para desenvolver a liderança, evitando que sofra cortes e grandes variações entre os anos.

Seguindo os princípios do Pipeline da Liderança (Ram Charan), na organização há níveis distintos de liderança (ex.: líder de si, líder de pessoas, líderes de líderes e líderes de negócio) que exigem competências diferentes. Logo, os tópicos precisam ser adequados para cada estágio. Por exemplo: temas de autolideranças para líderes de si; temas de gestão de pessoas básicos para líderes de pessoas; e, temas de cultura e mudança organizacional para líderes de líderes.

Crises são períodos de pouca previsibilidade e baixo orçamento. Assim a organização precisa equilibrar suas despesas e cortes no orçamento são comuns. Queremos saber se o investimento no desenvolvimento na liderança é uma prioridade da organização e consegue ser mantidos nestes períodos de baixa.

Queremos saber se há campanhas que fortalecem a responsabilidade do líder no seu desenvolvimento.

Queremos levantar se o desenvolvimento de liderança é um evento pontual ou um processo contínuo. Pela complexidade do tema e das mudanças constantes, é necessário que as ações aconteçam sempre viabilizando uma lógica de lifelong learning.