Pesquisa de Maturidade do Desenvolvimento da Liderança

Descubra como fazer seu programa de lideranças decolar!

Empresas e profissionais de RH se deparam com uma série de obstáculos para desenvolver seu Programa de Lideranças com excelência, entre eles: baixa efetividade do programa, baixo engajamento dos participantes, complexidade operacional/logística, inconstância na aplicação, altos custos etc. E para aplicar as práticas corretas em seu Programa de Lideranças, primeiro é necessário ter clareza quais são os principais problemas, não é mesmo!? 

Para te ajudar nesse passo fundamental no desenvolvimento dos PDLs, criamos uma avaliação que vai te ajudar a reconhecer os principais pontos de otimização do seu programa. Essa avaliação foi desenvolvida com base no conhecimento de um time de especialistas focados no assunto, com anos de experiência (quer saber mais sobre a GoSync, nossos métodos e trajetória? Clique aqui) e após seu preenchimento vamos te enviar um relatório personalizado com dicas e sugestões de próximos passos.  

Alguns benefícios de ter uma avaliação especializada:

  1. Permite analisar o programa sob vários ângulos, proporcionando autoconhecimento, reflexão crítica e novas ideias;
  2. Norteia os esforços e ações de evolução do programa de desenvolvimento de liderança;
  3. Contribui para o próprio amadurecimento do time de educação corporativa;
  4. Cria parâmetros e estabelece benchmarks para você seguir no desenvolvimento de liderança;
  5. Aprimora a experiência dos líderes e potencializa os resultados obtidos;
  6. Justifica e orienta novos investimentos.
  7. Valoriza e fortalece as ações de RH dentro da empresa*

E para receber seu relatório personalizado de PDL, basta responder a Pesquisa de Maturidade do seu programa de liderança. Nesta pesquisa, serão exploradas as "7 dimensões do PDL" e como elas podem ser aprimoradas através de ações assertivas.

A participação é gratuita e leva apenas 15 minutos. Após o preenchimento do questionário da pesquisa, você receberá por e-mail a sua avaliação completa e estará apto a realizar seu PDL com sucesso! 😃

Responda como você observa os comportamentos da sua empresa para os assuntos abaixo:
* Todas as afirmações são obrigatórias.

1

O conjunto de ações que oferecemos é suficiente para o líder exercer o seu papel.

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Queremos avaliar se os temas abordados no programa são suficientes para que ele exercer suas atividades como líder.

Discordo
totalmente

Discordo
parcialmente

Nem discordo,
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Concordo
parcialmente

Concordo
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2

Há responsabilização dos líderes sobre os processos e resultados de desenvolvimento, contando com políticas claras de consequências.

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O que acontece se o líder obtém êxito no PDL? E se ele abandona ou fracassa? Aqui gostaríamos de saber se estas questões estão claras e acordadas na organização.

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totalmente

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parcialmente

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3

Há mensuração da aplicação, da evolução das competências e dos comportamentos desenvolvidos nas ações.

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Queremos saber se é feita a avaliação de eficácia (aplicação dos conhecimentos, mudança comportamental), ou o terceiro nível da avaliação do Kirkpatrick.

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totalmente

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4

A organização oferece recursos, conexões e experiências para que cada líder possa realizar o seu PDI.

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Além das ações que buscam atender as expectativas da organização e adequar aos estágios de liderança, é relevante a organização oferecer recursos e meios para que cada líder consiga definir, construir e executar um Plano de Desenvolvimento Individual (PDI).

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5

Os principais executivos da organização estão altamente envolvidos e comprometidos com as ações de desenvolvimento de liderança.

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Presidente e diretores têm forte interesse no tema, patrocinam as iniciativas e incentivam a participação dos seus líderes. De certa forma, acreditam e depositam confiança nos programas de PDL.

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6

As ações de desenvolvimento de liderança estão integrados com os demais processos de gestão de talentos (ex.: sucessão).

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Desenvolvimento de Liderança não é um tema isolado dentro da organização. De certa forma, tem integrações diretas com os subsistemas de avaliação e carreira por exemplo.

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7

Os dados são analisados para compreender e explicar o atual momento, bem como predizer e prescrever a construção de um cenário futuro ideal.

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Queremos saber se os dados são analisados, cruzados e interpretados, construindo um princípio de people analytics.

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8

As ações se adequam às agendas dos participantes e ocorrem em uma programação espaçada e recorrente.

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Aqui estamos avaliando se os encontros acontecem com frequência em intervalos periódicos. Isto ajuda a memorização de longo prazo e o reforço de novos comportamentos. Além disso, encontros menores conciliam melhor na agenda dos participantes do que ações pontuais de dia inteiro.

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9

No modelo de competências da organização, há competências específicas voltadas para a liderança.

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Competências organizacionais (comuns a todos de uma organização) podem ser bastante abstratas para a liderança. Por isso é importante dar clareza e objetividade às competências da liderança que todos os líderes precisam dominar, funcionando como uma mensagem e uma rota de desenvolvimento e enaltecendo um "DNA da liderança" da organização.

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10

Há combinados e acordos com as lideranças sobre a expectativa de engajamento no programa e resultados esperados no desenvolvimento.

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Queremos saber se há regras explícitas de participação no PDL. O oposto seria um "tanto fez, tanto faz" de sua participação.

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11

Há ações de desenvolvimento de liderança voltadas para acelerar a carreira de mulheres, LGBTQIAPN+ e raças.

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Para promover a igualdade de gênero e raça muitas organizações definem metas em posições de liderança. Queremos saber se para preencher estas posições, as pessoas recebem um complemento no desenvolvimento de liderança, geralmente com programas de mentoring e coaching para viabilizar o fast-track (aceleração da carreira)

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12

Os líderes conseguem ingressar nos programas pertinentes ao seu nível logo, ou antes, que são promovidos.

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O melhor momento para formar o líder em seu respectivo estágio é quando ele está se candidatando à vaga ou logo que assume a posição. Depois de um certo tempo, o líder vai adquirindo vícios e fechando-se para mudanças comportamentais. Daí a aprendizagem é menos eficaz.

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13

Há uma combinação intencional de formatos para desenvolver a liderança (ex.: workshops, coaching, desafios práticos, etc.).

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Queremos avaliar se a estratégia de aprendizagem conscientemente combinou formatos para promover a capacitação, transferência e sustentação do líder.

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14

As decisões de participação nas ações de desenvolvimento de liderança são justas e aceitas pelas pessoas, fortalecendo um sentimento de justiça organizacional.

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Queremos checar se as decisões de quem são convidadas, aprovadas ou recebem investimentos no desenvolvimento, são feitas a partir de critérios e processos claros e transparentes. O oposto seriam decisões políticas que beneficiam poucas pessoas, gerando insatisfação aos demais.

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15

A experiência de aprendizagem é ativa, ou seja, o participante está em constante atuação, interação e construção.

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De forma oposta, a aprendizagem passiva coloca o participante como expectador de um evento, típico em aulas meramente expositivas e palestras. Logo, ele constantemente estar em prática potencializa as chances deles aprender.

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16

Há ações de desenvolvimento de liderança que suportam a promoção da inclusão na organização.

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Queremos saber se o PDL prepara o líder para melhor acolher e diminuir os desafios das pessoas oriundas dos programas de inclusão.

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17

Os temas corporativos são atualizados anualmente e refletem os principais movimentos e demandas estratégicas da organização.

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Aqui queremos identificar se há alinhamento entre os assuntos de desenvolvimento da liderança e os principais desafios/ações estratégicas da organização. Por exemplo: a empresa quer se tornar referência em ESG, logo este tema faz parte do PDL; a organização quer instalar uma cultura de dados, logo há trilhas para fortalecer uma liderança mais analítica.

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18

A experiência de aprendizagem é interativa, possibilitando trocas, colaboração e trabalhos em conjunto.

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De forma oposta, a aprendizagem autoinstrucional torna o processo solitário e dificulta as trocas. A interação e as conexões são positivas para a aprendizagem.

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19

Existem materiais de apoio, tutores de suporte e demais meios para os líderes em desenvolvimento poderem buscar ajuda.

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Sobretudo no estágio da transferência (aplicação dos conhecimentos), há pessoas e materiais que podem ajudar o líder a ser bem-sucedido na execução do que é esperado.

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20

Os resultados do desenvolvimento também são utilizados para direcionar e promover aprimoramentos no desenho do programa de desenvolvimento de liderança.

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Estamos avaliando a capacidade de aprimorar o PDL, levando em conta não apenas a avaliação de reação, mas também os resultados obtidos em termos de eficácia.

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21

A organização oferece aos líderes indicadores e relatórios individualizados para que acompanhem e façam autogestão do seu desenvolvimento.

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Queremos saber se há ferramentas e mecanismos para o líder acompanhar o seu engajamento e sua evolução.

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22

São estimulados no programa a promoção da diversidade, equidade e inclusão e a desconstrução de vieses inconscientes.

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Queremos ver o quanto o PDL ajuda na implementação de uma ação de Diversidade, Equidade e Inclusão.

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23

Os dados e informações são sistematicamente obtidos ano a ano e são acompanhados e analisados dentro de uma mesma linha de base.

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Mais do que coletar os dados em um único ano, aqui buscamos compreender se a coleta e a análise acontecem com consistência ao longo dos anos.

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24

Os investimentos para desenvolver a liderança estão garantidos no orçamento anual da organização.

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Anualmente há um recurso específico no orçamento destinado para desenvolver a liderança, evitando que sofra cortes e grandes variações entre os anos.

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25

Existem ações distintas para cada nível de liderança.

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Seguindo os princípios do Pipeline da Liderança (Ram Charan), na organização há níveis distintos de liderança (ex.: líder de si, líder de pessoas, líderes de líderes e líderes de negócio) que exigem competências diferentes. Logo, os tópicos precisam ser adequados para cada estágio. Por exemplo: temas de autolideranças para líderes de si; temas de gestão de pessoas básicos para líderes de pessoas; e, temas de cultura e mudança organizacional para líderes de líderes.

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26

Em tempos de crise, os investimentos para desenvolver a liderança são mantidos.

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Crises são períodos de pouca previsibilidade e baixo orçamento. Assim a organização precisa equilibrar suas despesas e cortes no orçamento são comuns. Queremos saber se o investimento no desenvolvimento na liderança é uma prioridade da organização e consegue ser mantidos nestes períodos de baixa.

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27

Existem ações e incentivos para os líderes assumirem o protagonismo de sua aprendizagem.

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Queremos saber se há campanhas que fortalecem a responsabilidade do líder no seu desenvolvimento.

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28

O desenvolvimento da liderança é um processo contínuo com ações frequentes ao longo do tempo.

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Queremos levantar se o desenvolvimento de liderança é um evento pontual ou um processo contínuo. Pela complexidade do tema e das mudanças constantes, é necessário que as ações aconteçam sempre viabilizando uma lógica de lifelong learning.

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